Силы, блокирующие проект в компании консалтинга

Рассмотрим любую общеотраслевую проблему последних 30 лет; здесь находились простые решения, с помощью которых пытались разрешить сложную ситуацию. Вновь и вновь консультанты предлагали такие проекты решений, которые позволяли заметно исправить проблему в краткосрочном периоде, но ценность которых в долгосрочной перспективе была весьма ограниченной, а в некоторых случаях и отрицательной, поскольку из-за них постоянные издержки компаний возрастали.
Обычно на память приходят такие инструменты, как стандарты качества, изменения организационной структуры, изменения процессов, стандарты обучения, обновления политики, бенчмаркинг и т.д. Некоторые практические решения в краткосрочном периоде позволяют справиться с проблемой, но в долгосрочном периоде их ценность невелика. Объяснение, почему подобные решения не всегда дают устойчивые ответы, может содержать множество элементов, но одной из наиболее распространенных причин являются различия психологических типов людей, работающих в организации, то есть кадровый консалтинг.
Упрощенно все человечество можно разделить на два психологических типа. Первый — те, кто действует в жестко структурированной среде и работает с планами, политиками и процедурами. Другой тип — те, кто предпочитает действовать в свободной среде; они лучше работают тогда, когда процесс оставляет им желанную свободу и гибкость. Эти два типа можно охарактеризовать следующим образом:
— Структурированный: такие люди решительны, склонны к самоорганизации, любят принимать быстрые решения. Они сосредоточены на выполнении задач, хотят знать исключительно самое важное и предпочитают полную определенность в будущем. Они планируют свою работу и разрабатывают планы Сроки для них святое, а их девиз — «просто сделай это».
— Гибкий: такие люди любознательны, адаптивны и спонтанны. Они берут множество задач, хотят знать все о каждой задаче и зачастую завершение задачи оказывается для них непростым делом. Они полагают, что сроки можно передвинуть и часто говорят: «с другой стороны…». Они могут откладывать выполнение задачи на последнюю минуту не потому, что они ленивы, а потому, что они считают время возобновляемым ресурсом, а сроки — эластичными.
На этой стадии процесса изменений важно определить некоторые аспекты:

— Каковы психологические предпочтения консультанта и что соответственно он выберет — более спланированный или более гибкий процесс изменений.
— Каковы психологические предпочтения клиента и какой стиль внедрения изменений он предпочтет — контролируемый или гибкий.
— Каковы естественные предпочтения потребителей и какова будет их реакция, если характеристики проекта будут противоречить их естественному стилю?
Когда эти три фактора осознаны, то понять сущность проекта изменений и подсчитать вероятность того, что он не сможет принести желаемых выгод, становится проще. Например, если клиент и консультант предпочитают структурированность, а потребители — гибкость, то в процессе изменений возникнут проблемы, поскольку пользователи начнут оказывать противодействие тому, что они примут за высокий уровень контроля. Однажды вы можете оказаться в противоположной ситуации, когда клиент требует гибкого решения, а потребители стремятся к более структурированному подходу, и их надо направлять и давать им четкие указания. Очевидно, что единственно правильной модели не существует, ответ будет находиться где-то посередине между двумя крайностями. Вы как консультант, должны схематично изобразить различные предпочтения и выработать решение, которое будет им соответствовать.

 

spacer

Оставить комментарий