Российские новости бизнеса или проекты бизнес планирования по-европейски

Использование рекомендаций CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) для бизнес планирования, прогнозирования поставок, включая процессы поставок сырья и материалов, производства продукции и заканчивая доставкой товаров конечному потребителю – это грамотный, взвешенный подход ведения бизнеса, нацеленный на не краткосрочную, а именно долгосрочную политику компаний (включая прогнозирование сезонных распродаж).

Поэтому использование рекомендаций CPFR, которые получили использование в Европе, будет полезно для любого бизнеса, включая  российский, с необходимой адаптацией.

Исследование, проведенное в 2001 году консалтинговой компанией Accenture для ECR Europe, обнаружило, что большая часть CPFR инициатив остается одиночными пилотными проектами, в которых принимают участие розничные продавцы и производители. Только одна из этих пяти пилотных программ хотя бы попыталась использовать данные, получаемые напрямую из системы учета реализации. Большая часть компаний использовала данные центров дистрибуции или системы учета реализации, обобщенные до этого уровня, из-за проблем, связанных с системной интеграцией и управлением большим объемом данных.

 

Планирование ключевых точек поставок для доставки товаров конечному потребителю

Цель пилотных проектов CPFR состоит в тестировании процессов и поиске подходящих информационных решений. Они продолжаются в среднем по десять месяцев, что в большинстве случаев превышает плановые сроки. Исследование показало, что разработчики проектов обычно выбирают от трех до пяти ключевых показателей эффективности, три из которых — точность прогноза, уменьшение товарно-материальных запасов и наличие товара на прилавке — общие для всех. Согласно итоговым отчетам, около 80% пилотных проектов CPFR позволяют улучшить точность прогноза на 10-20%, что приводит к снижению материальных запасов на 12-28%, а показатель наличия товара в магазине улучшается на 2-9%.
Большинство пилотных проектов ограничивалось только одной или двумя категориями товаров и включало от 20 до 160 ассортиментных позиций. Пятьдесят пять ассортиментных позиций считаются оптимальным объемом для пилотного проекта. При большем числе позиций процесс становился неуправляемым из-за необходимости слишком частой ручной корректировки. Было обнаружено, что основным препятствием на пути широкого внедрения CPFR была сложность задачи и незрелость доступных IT решений.
ECR Europe составила руководство для тех компаний, которые собираются начать свои собственные CPFR программы. Во-первых, CPFR нужно проводить в рамках существующих рабочих торговых взаимоотношений, когда обе стороны привыкли к взаимодействию в рабочей обстановке. Устоявшиеся, основанные на сотрудничестве взаимоотношения облегчают не только распределение ролей в процессе взаимодействия, но и прохождение каждого этапа процесса. Персонал компании должен быть знаком с целями и требованиями проектов. Нельзя упускать или недооценивать потребность в обучении персонала, особенно обучение конечных пользователей IT решений.
Некоммерческой организацией VICS (Voluntary Inter-Industry Commerce Standards) была разработана универсальная модель процесса CPFR, состоящая из девяти этапов и содержащая систему принципов взаимодействия. Эти принципы могут изменяться в зависимости от конкретных потребностей и обстоятельств организаций, принимающих участие в проекте.
Исходя из требований, предъявляемых CPFR к ресурсам, для пилотных проектов лучше выбирать наиболее выигрышные товары, что облегчает вовлечение партнеров в процесс. Лучше не применять программы CPFR для постепенных улучшений в области товаров повседневного спроса. Спрос на эти товары стабилен, если обе стороны обладают значительным опытом и знаниями о рынке, то CPFR вряд ли сможет существенно улучшить процесс прогнозирования. Чтобы показать реальный потенциал CPFR, пилотные программы должны быть направлены на управление товарами, на которые влияет сезонность или кампании по продвижению.
Сотрудничество может значительно улучшить прогнозирование рекламных распродаж, особенно если будут использованы данные о подобных мероприятиях в прошлом. Крайне сложно спрогнозировать вывод на рынок нового товара, потому что обычно отсутствует база для сравнения, следовательно, такое прогнозирование требует большего сотрудничества, обмена информацией и ресурсов.

spacer

Оставить комментарий