Рассмотрим любую общеотраслевую проблему последних 30 лет; здесь находились простые решения, с помощью которых пытались разрешить сложную ситуацию. Вновь и вновь консультанты предлагали такие проекты решений, которые позволяли заметно исправить проблему в краткосрочном периоде, но ценность которых в долгосрочной перспективе была весьма ограниченной, а в некоторых случаях и отрицательной, поскольку из-за них постоянные издержки компаний возрастали.
Обычно на память приходят такие инструменты, как стандарты качества, изменения организационной структуры, изменения процессов, стандарты обучения, обновления политики, бенчмаркинг и т.д. Некоторые практические решения в краткосрочном периоде позволяют справиться с проблемой, но в долгосрочном периоде их ценность невелика. Объяснение, почему подобные решения не всегда дают устойчивые ответы, может содержать множество элементов, но одной из наиболее распространенных причин являются различия психологических типов людей, работающих в организации, то есть кадровый консалтинг.
Упрощенно все человечество можно разделить на два психологических типа. Первый — те, кто действует в жестко структурированной среде и работает с планами, политиками и процедурами. Другой тип — те, кто предпочитает действовать в свободной среде; они лучше работают тогда, когда процесс оставляет им желанную свободу и гибкость. Эти два типа можно охарактеризовать следующим образом:
— Структурированный: такие люди решительны, склонны к самоорганизации, любят принимать быстрые решения. Они сосредоточены на выполнении задач, хотят знать исключительно самое важное и предпочитают полную определенность в будущем. Они планируют свою работу и разрабатывают планы Сроки для них святое, а их девиз — «просто сделай это».
— Гибкий: такие люди любознательны, адаптивны и спонтанны. Они берут множество задач, хотят знать все о каждой задаче и зачастую завершение задачи оказывается для них непростым делом. Они полагают, что сроки можно передвинуть и часто говорят: «с другой стороны…». Они могут откладывать выполнение задачи на последнюю минуту не потому, что они ленивы, а потому, что они считают время возобновляемым ресурсом, а сроки — эластичными.
На этой стадии процесса изменений важно определить некоторые аспекты:

— Каковы психологические предпочтения консультанта и что соответственно он выберет — более спланированный или более гибкий процесс изменений.
— Каковы психологические предпочтения клиента и какой стиль внедрения изменений он предпочтет — контролируемый или гибкий.
— Каковы естественные предпочтения потребителей и какова будет их реакция, если характеристики проекта будут противоречить их естественному стилю?
Когда эти три фактора осознаны, то понять сущность проекта изменений и подсчитать вероятность того, что он не сможет принести желаемых выгод, становится проще. Например, если клиент и консультант предпочитают структурированность, а потребители — гибкость, то в процессе изменений возникнут проблемы, поскольку пользователи начнут оказывать противодействие тому, что они примут за высокий уровень контроля. Однажды вы можете оказаться в противоположной ситуации, когда клиент требует гибкого решения, а потребители стремятся к более структурированному подходу, и их надо направлять и давать им четкие указания. Очевидно, что единственно правильной модели не существует, ответ будет находиться где-то посередине между двумя крайностями. Вы как консультант, должны схематично изобразить различные предпочтения и выработать решение, которое будет им соответствовать.

Вопрос общего риска обсуждается до начала рассмотрения контракта; на стадии «Выяснение» риск оценивается в динамике, которой следует управлять. Это продолжительный процесс, подразумевающий количественный и качественный анализ того, что может случиться, и того, что должно произойти при осуществлении проекта. Принципиально важно, управляя рисками, не пытаться предотвратить возникновение проблем; нужно определить, к каким из таковых следует отнестись терпимо, поскольку они не вредят проекту.
Рассмотрим следующую ситуацию: консультанта попросили взять на себя управление значительным корпоративным проектом. Консультант обдумал все ключевые проблемы, которые могут оказать воздействие на изменения. В действительности же в середине процесса произошла неожиданная смена генерального директора, и это привело к значительным корректировкам. Смену генерального директора консультант проконтролировать не в состоянии, и все, что он может сделать, — минимизировать вред от этого изменения. Как бы скрупулезно вы ни занимались планированием, все факторы риска предусмотреть невозможно. Тем не менее, вы должны прийти к пониманию того, что проблемы обязательно возникнут, и тем самым подготовиться к ним.
Один из факторов, характеризующийся силами потенциальной неопределенности, — представление, существующее об организации: считать ли ее склонной к принятию или к избеганию риска. Организации, склонные к избеганию риска, предпринимают действия, чреватые неудачами, и обычно выбирают безопасные варианты. А в структурах, где риск одобряется, ценится и вознаграждение, сопряженное с ним.
Однако в данном уравнении есть и второй фактор, который в значительной мере влияет на успешность изменений: в какой мере сам консультант склонен к принятию или к избеганию риска? Хотя на основании сути его деятельности можно сделать вывод, что он расположен к риску, это не всегда так. Многие люди приходят в профессию, связанную с консалтингом, чтобы развить свои потенциальные умения, а также чтобы выжить после увольнения или попасть в новый сектор рынка. И это указывает на особую важность оценки риска в процессе консультирования — оценки сил, предопределяющих настроенность клиента и консультанта к принятию или к избеганию риска, и того воздействия, которое они могут оказать на взаимоотношения.
При оценке ситуации вы должны рассмотреть несколько ключевых факторов:
— Сущность организации: насколько в ней принят стиль управления без риска?
— Сущность деятельности консультанта: насколько, по вашему мнению, ее рассматривают как рискованное предприятие?
— Личные пристрастия консультанта: считаете ли вы себя склонным к принятию или к избеганию риска?
Если эти три фактора не противоречат друг другу, то риск минимален, Но если есть некое несоответствие, то по мере продвижения проекта могут возникать затруднения. Классическая проблема — когда не склонный к риску консультант внедряет проект с высокой степенью рискованности в компании, которая старается риска избегать.

Умные компании сейчас начинают сосредотачивать свои организации вокруг потребителей, а не продуктов или бизнес-единиц. Это единственный достижимый способ удержания потребителей и расширить отношения с потребителями.
Некоторое время думали, что технология, как и заумные системы управления взаимоотношениями с потребителями, и маркетинговые программы «один на один» приведут к возрастанию объемов продаж, однако компании обнаружили, что кто-то все-таки должен управлять этими программами, чтобы они достигли успеха. Поэтому «менеджеры по продукту» быстро уступают место менеджерам «по сегменту потребителей» или менеджерам «по заботе о потребителях», которые отвечают за реорганизацию систем продаж вокруг потребителей.
Для большинства компаний непосредственную трудность представляет определение того, подходят ли необходимые люди и производители для извлечения максимальной ценности из уже используемой маркетинговой стратегии. Чтобы сделать это, необходимо:
1. Определить и инвентаризировать важнейшие функции и деловые виды деятельности, ориентированные на потребителя, находящиеся на данный момент в процессе использования в организации.
2. Оценить готовность к движению вперед, задавая трудные вопросы о том, кто несет ответственность за ведение, управление и улучшение всех ключевых систем управления взаимоотношениями с потребителями в фирме.
3. Решить, какие новые роли потребуются, и начать привлекать этих людей на работу и соответствующим образом их обучать.
В долгосрочном периоде трудность состоит в том, чтобы оказаться впереди своих конкурентов:
1. Создавая руководящие должности, которые соединят многие отделы, так что можно будет предпринимать согласованные и последовательные действия по всему предприятию, чтобы обеспечить получение максимальных выгод из систем управления взаимоотношениями с потребителями.
2. Переходя к управлению сегментами потребителей, так что можно будет создать кастомизированные и уникальные наборы товаров, услуг, маркетинговых программ и систем распределения, которые будут отвечать нужды потребительских ниш.
3. Создавая узко сегментированные системы распределения, позволяющие кастомизировать как используемые каналы распределения, так и средства взаимодействия, чтобы отвечать нуждам и предпочтениям отдельных потребителей.
4. Определяя построение данных и политики, приводимые в действие маркетингом, так что усовершенствованные системы управления взаимоотношениями с потребителями будущего смогут воспользоваться преимуществами организованных, ясных и происходящих из рынка профилей потребителей и данных. В частности, это означает, что те, кто занимается маркетингом, удержат личный контроль над тем, как данные о потребителях хранятся и обрабатываются, вместо того, чтобы полностью передать эту функцию специалистам по информационным технологиям в компании.