Месячные архивы: Ноябрь 2018

Услуги адвоката, от чего зависит успех?

Как взаимодействовать со своим адвокатом?

Что должны и не должны делать адвокат и вы?

От чего зависит успешная деятельность вашего адвоката?

Многие люди, в качестве клиентов не могут понять роль адвоката. У современного обывателя сложилось мнение, что адвокаты берут много денег, но не в состоянии помочь своим клиентам. Однако иногда у людей возникают ситуации, когда необходимы юридические услуги, услуги адвоката от http://acc-pravo.ru. Тогда какой адвокат отвечает нормам сегодняшнего дня, как правильно выбрать адвоката?

Очень важно, чтобы ваш адвокат, не теряя времени, сразу начал действовать правильно.

Когда появляется необходимость принять важное решение, ваш адвокат должен предоставить вам информацию, советы и рекомендации, но решение все равно останется за вами.

Если ваш адвокат принимает решение от вашего имени, но без вашего ведома или согласия, и не тратит свое время, чтобы предоставить вам все детали заранее, значит пришло время нанять другого адвоката. Также это делается в том случае, если вы передаете свой юридический вопрос своему адвокату, ожидая, что он или она совершит чудо и приведёт ваше дело к успеху, а вы в итоге просто нарываетесь на неприятности.
Решение влечет за собой последствия, поэтому юридическое решение влечет за собой юридические последствия, с которыми именно вам нужно иметь дело в итоге. Адвокат всегда обязан приложить все усилия от вашего имени, применяя свою юридическую подготовку, знания, опыт, ресурсы и навыки для решения вашего юридического вопроса. Но, в таком случае, вы должны быть информированы и принимать всестороннее участие в вашем деле. Успех вашего дела зависит не только от способности вашего адвоката, но и от совместной работы между вами.

Ответственность адвоката и клиента

Некоторые люди могут считать, что, как только они нанимают адвоката, они могут просто положить свой правовой вопрос на стол и пусть их адвокат выиграет дело. На самом деле, нанять адвоката — это только начало успешной совместной работы.

Успех вашего дела будет также зависеть от того, насколько хорошо ваши «юристы» работают.

Иногда ваша юридическая команда будет состоять только из вас и вашего адвоката. Но в большинстве случаев ваша юридическая команда будет включать и других людей, таких как юридические помощники, консультанты, эксперты, судебные репортеры и тому подобное.

И независимо от того, кто может быть частью вашей юридической команды, вы и ваш адвокат – это ключевые игроки в успехе вашего дела.

Развитие хороших рабочих отношений между вами и вашим адвокатом с самого начала и на протяжении всей продолжительности дела радикально увеличит шансы на положительный исход.
Крепкие отношения между адвокатом и клиентом — это двусторонний процесс. Он требует от вас и вашего адвоката предоставить друг другу информацию, необходимую для достижения удовлетворительного решения вашего юридического вопроса. Также требует очень хорошего и открытого общения.

Вы и ваш адвокат должны договориться о наиболее эффективном и действенном способе передачи информации.

Ваш адвокат должен держать вас в курсе состояния ваших дел, информировать вас о важных оборотах, включать вас в процесс принятия решений, готовить к важным событиям, таким как дача показаний в суде или какие давать ответы на вопросы в даче показаний и так далее. Но и  вы также должны выполнять свою часть обязанностей.

Вы должны знать, что непредоставление всей соответствующей информации по вашему делу или ее предоставление по запросу вашего адвоката могут оказать неблагоприятное влияние на способность адвоката представлять вас.

Необходимо помнить, что на положительный исход дела оказывают не только высокая квалификация адвоката, но и ваше поведение и взаимодействие с адвокатом в процессе подготовки.

spacer

Служба мониторинга

С удлинением жизненного цикла сервисов относительно жизненного цикла технологий происходит интересная трансформация. При технологически детерминированном подходе очень важным был консалтинг, точнее, внедренческие и экспертные его грани. Сервисноориентированный подход нуждается в мониторинге — непрерывном консалтинговом сопровождении процессов (анализе сбоев и отклонений, выявлении узких мест технологических процессов и т. п.).
Консультанты по взаимодействию с поставщиками — это те же консультанты, которые пришли уже не на проект, а вошли в процесс. Они не будут делать периодические дорогие (и часто бестолковые) обследования. А будут получать данные в режиме он-лайн, анализировать тренды, давать рекомендации, тем самым эволюционно влияя на улучшение процесса предоставления сервисов и уточнение структуры договоренностей между клиентом и сервис-провайдером.
Объединение таких не очень стыкующихся в нашем сознании функций, как консалтинг, мониторинг, аудит и т. п. позволяет получить достаточно высокую погруженность в оперативное взаимодействие сервисных подразделений и пользователей. В сочетании с высоким уровнем доступной квалификации и статусом аудитора и службы качества это дает возможность собрать значительные полномочия и компетенцию в одних руках и позволяет быстро вырабатывать необходимые решения.
Предметом исследования консультантов по взаимодействию с поставщиками являются не только инциденты. В круг их интересов попадает практически вся технологическая цепочка — от работы оборудования до свойств конечного продукта.
Они первыми забьют тревогу, спрогнозировав ресурсный дефицит, выявив несоответствие текущего уровня услуг изменившимся потребностям бизнеса или обнаружив негативные тенденции в работе инфраструктуры, пусть еще не вышедшие наружу и не замеченные пока клиентами.
Перечисленные виды мониторинга, естественно, не являются исчерпывающими. Мы упомянули лишь те, которые наиболее критичны при внедрении модели сервисного управления.
Основная задача мониторинга состоит в том, чтобы не только выявить несоответствие, но и оценить степень его влияния на качество сервисов и предложить адекватные мероприятия, которые позволят нивелировать негативное влияние или предотвратить повторение несоответствия.
Служба мониторинга, выступая в качестве консультанта, не дает прямых указаний, а информирует и выдает рекомендации. Принимать их к исполнению или нет, будет решать руководство клиента, провайдера или подразделения.
Консультативный мониторинг особенно важен там, где сервисная компания создается на базе производственных подразделений крупного бизнеса. В этом случае, как правило, ощущается острый дефицит менеджеров, способных управлять сервисной компанией как бизнесом. Техническим специалистам приходится в срочном порядке познавать азы управления бизнес-компанией.
Проблема здесь не столько в совокупности квалификаций, сколько во внутреннем целеполагании, менталитете. Этот очень серьезный вызов сложно преодолеть без постоянной помощи квалифицированного партнера, который в курсе дела, постоянно отслеживает динамику показателей и готов немедленно прийти на помощь.

spacer

Концепция маркетинга – от товаров к покупателям

Хотя концепция маркетинга, предполагающая ориентацию на покупателя и рынок, получила широкое распространение в промышленности, все еще существует тенденция управлять товарами, а не покупателями. Это нашло отражение в названиях таких должностей, как «бренд-менеджер» и «менеджер группы товаров», а также в системах бухгалтерского учета, которые могут предоставить точную информацию о рентабельности товара, но не способны измерить рентабельность покупателей.
Основной целью любой коммерческой организации должна быть удовлетворенность покупателя, выраженная в прибыли. Эта цель находит отражение в структуре и системе управления. Организация должна создать методики, с помощью которых можно было бы управлять рынками, каналами и покупателями, и можно было бы внедрить соответствующие бухгалтерские процедуры и методы контроля.
Рыночное, обусловленное спросом, управление возникло в таких компаниях, как Guinness, в виде интегрированного межфункционального подхода к обслуживанию покупателей. Это преобразование требует концентрации на ценности для потребителя, а не только на ценности бренда.
По существу, это означает, что компания-поставщик должна сфокусировать усилия на разработке предложения или пакета предложений, который сможет положительно повлиять на восприятие покупателем ценности, содержащейся в этом предложении. Все больше распространяется мнение, что обслуживание — это важнейший компонент потребительской ценности. Таким образом, мы подходим к моменту, когда логистикой и маркетингом нужно управлять консолидировано.
Но достижение максимальной эффективности управления категорией товара — это только половина дела. Эффективное взаимодействие в рамках управления категорией должно объединить и усилить знания поставщика и розничного продавца. Это приведет к улучшению совместного управления спросом и созданию более привлекательного предложения для потребителя.
Частично проблема состоит в том, что управление категорией часто используется в основном для повышения эффективности торгового маркетинга и требует, чтобы торговыми площадями розничного продавца управлял опытный поставщик марочных товаров. Поставщик берет на себя ответственность за ассортимент в рамках своей категории, это позволяет ему увеличивать собственную оперативную эффективность и рентабельность торговых площадей ретейлера, и таким образом, обе стороны получают максимальную прибыль. К сожалению, обычно взаимодействие происходит так, что игнорируются потребности другой важной группы заинтересованных лиц — конечных покупателей или потребителей.
Конечно, можно возразить, что за поставщиками марочных товаров стоят десятилетия опыта работы в области маркетинга и управления брендом. В действительности, однако, некоторые розничные продавцы обнаружили, что делегирование слишком большой ответственности одному ведущему поставщику может привести к «эффективным», но прозаическим решениям. Следовательно, нужно пересмотреть представление о том, что управлять категорией лучше всего путем сотрудничества между розничным продавцом и отдельным поставщиком, выступающим в качестве лидера категории товара. Если слишком полагаться на лидера категории, то возникает соблазн рассматривать каждую категорию товаров как отдельный центр прибыли. В действительности же управление одной категорией не может быть отделено от дополнительных категорий. Более того, это может привести к тому, что управление в рамках категории перестанет соответствовать более широким стратегическим маркетинговым целям розничного продавца.
Необходимость соотнесения управления категорией товара с маркетинговыми целями розничного продавца подтолкнула к поиску новых подходов к совместному управлению спросом. Теоретически совместное управление будет более эффективным, если розничный продавец поделится с ведущим поставщиком своими знаниями о клиентской базе.

spacer

Согласование перепланировки помещений

Когда возникает необходимость переоборудования своего офиса, то здесь нужен детальный анализ столь серьезных изменений. Необходима не только тщательная планировка помещения, продуманность распределения каждого сантиметра площади по степени функциональности и востребованности, но и настрой на длительные согласования и получение одобрений.

Сначала все предполагаемые работы излагаете в виде бизнес-проекта на бумаге «для себя» (нужно постараться как можно подробнее), если необходимо, то выполнить чертежи, сначала в черновом варианте, просто от руки карандашом. Затем попытаться найти как можно больше информации по этому вопросу и проштудировать ее, найти собственные ошибки (они проявятся после получения хоть каких-то знаний!), если необходимо, подправить бизнес-план и черновики.

Вопрос перепланировки вашего офиса подробно развернут в действующем законодательстве (статья 25 Жилищного Кодекса Российской Федерации), только необходимо найти «перепланирование и переоборудование нежилых помещений» и уделить особое внимание выставленным условиям.

Далее необходимо выяснить для себя, что представляет собой переустройство собственного помещения. Какая требуется и в каких количествах замена, перенос, или установка оборудования (технического, санитарного, электрического и так далее). Перенос инженерных сетей считается также переустройством.

Любые изменения (не пренебрегайте даже мелочами), вносятся в обязательном порядке в технический паспорт. В противном случае могут возникнуть проблемы с контролирующими органами, а в дальнейшем и с перепродажей недвижимости.

Если возникает необходимость изменить конфигурацию нежилой комнаты, то это уже перепланировка. Подобные действия также требуют внесения изменений в паспорт. И делать это желательно до выполнения каких-либо работ.

Итак, как уже упоминалось, перед началом работ необходимо разработать проект, где будут подробно расписаны все будущие мероприятия. Без готового и корректно составленного проекта сложно рассчитывать на согласование перепланировки.

Огромной ошибкой будет дальнейшая самостоятельная разработка проекта, ведь данная работа должна быть доведена только профессиональным  работником.  Сегодня есть ряд компаний, которые успешно занимаются решением подобных вопросов. При этом не лишним будет поинтересоваться, есть ли у такой организации лицензия на проведение подобного рода мероприятий.

Если говорить о порядке перепланировки, то здесь необходимо пройти несколько этапов. В первую очередь заказать проект. После этого он передается на согласование в государственные службы, которые занимаются подобными вопросами. Если все нормально, тогда ведутся строительные работы и по их завершению составляется акт по приемке, где должны расписаться члены комиссии.

Следующий шаг – это заказ подготовки проекта перепланировки, затем — внесение изменений в кадастровый паспорт, а также в Единый государственный реестр.

Что касается согласований по проекту, то здесь процедура может оказаться достаточно длительной и поэтому необходимо предусмотреть определенный запас времени.

Затем необходимо рассмотреть финансовую сторону.  Как правило, в случае перепланировки офиса можно уложиться в сумму до 200 тысяч рублей, но здесь многое зависит от запросов предпринимателя. Кроме того, в каждом регионе свои расценки на проведение подобных работ.

Таким образом, если вам все-таки необходима перепланировка офиса, желательно заранее уточнить все стороны этого вопроса. Когда же времени заниматься всеми согласованиями нет, тогда можно поручить работу специализированной компании, которая сделает все необходимые мероприятия квалифицированно: разработает проект, согласует его, сделает переделку, поможет подписанию акта и прочее.

 

spacer

Качества руководителя, что важно?

Какими навыками должны владеть руководители и агенты преобразований для достижения успеха? Какими профессиональными качествами менеджера должен обладать специалист в кампании? Что именно вы строите: практикующее сообщество или Центр повышения квалификации?
Современный руководитель должен быть одновременно и эффективным менеджером и лидером преобразований.
Ниже я привожу собственный список важнейших качеств лидера, управляющего изменениями.

1. Решительность и дисциплинированность

Кого можно назвать лидером преобразований? Одного желания что-то изменить недостаточно. Такой человек должен иметь твердое намерение осуществить конкретные изменения, которые приведут организацию к успеху в будущем. Кроме того, чтобы придерживаться выбранного пути и принимать нелегкие решения, лидер должен обладать высоким уровнем личной дисциплины.

2. Умение владеть собой и внимательность

Способность сохранять самообладание, находясь в эпицентре стрессовых, динамичных перемен, происходит от умения сосредотачиваться. Понимание и принятие себя, равно, как и стремление стать лучше, является важнейшей частью процесса. Способность к концентрации, внимательность к людям и принципам, умение размышлять над ситуацией глубоко и спокойно – еще один краеугольный камень настоящего руководителя. Все эти качества неразрывно связаны между собой.

3. Реалистичный оптимизм

Оптимистично настроенные люди воспринимают жизнь, как набор постоянно меняющихся, взаимодействующих между собой элементов, которые могут производить бесконечное количество комбинаций. Ежедневно такой человек рассматривает новый набор возможностей, каждая из которых, в свою очередь, может ставить перед ним новые задачи.

4. Стратегическое мышление

Визуализируйте свою цель и создайте возможности для ее достижения. Как бы это ни прозвучало, вы должны стать настоящим воином и пройти этот путь до конца, приобретая опыт и исправляя ошибки.
5. Умение работать ради общего блага
Есть много способов управлять организацией и преобразованиями. При этом можно и не быть лидером. Лично я – и, думаю, многие разделяют это мнение – готов следовать лишь за таким лидером, который демонстрирует готовность взять на себя ответственность за благополучие компании, а не желание контролировать всех и вся.

6. Комплексное мышление

Без сомнений, период трансформации несет с собой значительную неопределенность во многих вопросах. Очевидно, что в этих условиях жизненно необходимо умение руководителя держать в конструктивной напряженности несколько конфликтующих направлений. Здесь важно его поведение при конфликте.
7. Понимание корпоративных принципов
Для того, чтобы осуществить преобразования, необходимо понимание руководителя корпоративной культуры в целом, а также знание принципов принятой, а главное, — желаемой идеологии организации.

8. Влияние на других

Прежде всего, лидер меняется сам. Второй этап преобразований заключается в том, чтобы добиться от других не менее глубокого понимания необходимости изменений. Этого можно достигнуть, только обладая значительным персональным влиянием на сотрудников.
9. Здравый смысл
Умение принимать правильные решения в критический момент – редкий дар. Эта способность руководителя имеет чрезвычайную ценность. Однако, всему можно научиться. Как говорил Боб Пэквуд, «умение смотреть на ситуацию с позиции здравого смысла приходит с опытом. Опыт приходит от осмысления ошибок».

10. Умение смотреть шире

Ключевым моментом здесь является способность руководителя стимулировать к изменениям каждого, кто должен измениться. Эта способность происходит от умения поставить себя на место другого, понять, как перемены скажутся на нем, а затем помочь этому человеку понять суть перемен и направить его на этом пути. Осмысленность изменений – первый шаг на пути преобразования личности.

Наставники и школа выживания

Нет лучшего учителя, чем опыт. Являетесь ли вы лидером или рядовым сотрудником, опыт научит вас большему, чем самая интенсивная тренировка, и вооружит вас лучше, чем любой инструмент или методология. Ищите возможности работать с более опытными партнерами-практиками и, если возможно, найдите наставника.

Наставник – это ваш проводник: он проходил этот путь множество раз и может стать вашим переводчиком и гидом.

Примечания:
1. Приоритетность приведенных качеств довольно относительна. Каждый проект, организация или инициатива отличаются друг от друга, поэтому данный список может меняться в зависимости от контекста.
2. Некоторые пункты с технической точки зрения не вполне соответствуют термину «качество» или «навык». Они говорят, скорее, о типе мышления. В любом случае, любое из этих качеств можно приобрести.

 

spacer

Лидер в компании или эффективный менеджер?


В чем отличие менеджера от лидера? Какие качества нужны для успешного управленца? Важнее быть эффективным лидером или уметь управлять? Что важнее в реалиях современной компании?
Несколько десятилетий данный вопрос вызывает споры, написаны десятки статей и книг, люди проводят тренинги, создаются программы по обучение, при этом, есть как программы по лидерству, так и по менеджменту.

Результаты менеджеров и результаты лидеров

Если прочесть специальную литературу, то мы четко увидим грани между компетенциями и качествами менеджмента и лидерством. Но ответа мы все равно не получаем, как повысить функциональную составляющую компанию? Нанять грамотного менеджера или эффективного лидера?
Можно привести в пример грамотного менеджера, который без лидерских качеств смог добиться высочайшего успеха – это Джон Моргридж, руководитель компании Cisco Systems. Благодаря его усилиям, маленькая компания, которая находилась не в лучшем положении, стала одной из лидирующих в своей отрасли в Сан-Франциско. Теперь они по праву являются одной из лучших технологических компаний за последние 10 лет. Таким образом, неизвестный всем человек, о котором вы вряд ли слышали и сейчас, взялся за руководство маленькой компанией, которая на данный момент у всех на слуху, и вряд ли кто-то не слышал о Cisco Systems.

Но есть и обратные примеры, которые показывают насколько для компании важен лидер. В этом случае мы расскажем о Ли Якокка, который был руководителем известной автомобильной компании Chrysler. После его ухода компанию начало трясти и уже в 1997 году прошла крупнейшая забастовка, на которой было потеряно около 450 миллионов долларов, и закончилось все слиянием фирмы с другой компанией: Daimler-Benz. Новая компания хоть и стала называться Daimler-Chrysler, но все равно не совсем понятно, что будет с ней дальше. Первое, что можно заметить, это увеличение производства, но стоит понимать, что все-таки это уже абсолютно другая фирма.
Но можно привести массу примеров, когда руководитель уходил, а компания продолжала действовать, или наоборот, уход руководителя значил для компании наступление темных времен. Поэтому вопрос остается открытым, что важнее: менеджмент или лидерство?

Подбор кадрового персонала

В наше время фирмы могут перебарщивать с менеджерскими качествами. Поэтому они и ищут такой персонал, у которого будут лидерские задатки, чтобы в будущем заняться их развитием. Таким образом, если использовать грамотные методики обучения, то можно подобрать хороший лидерский коллектив. Но, все-таки нужно помнить и о том, что менеджерская составляющая должна быть на высоком уровне, иначе хорошие лидерские качества могут сделать только хуже для компании.
Для того, чтобы дать ответ на поставленный вопрос, нужно еще раз понять, что представляет из себя менеджмент и лидерство.

Стратегия менеджера

Если говорить про слово менеджмент, то его корни лежат в английском языке. Оно произошло от слова manage — управлять, уметь обращаться, удаваться, справляться, ухитриться, умудриться, суметь сделать, которое в свою очередь произошло от латинского manus — рука . Именно рука и стала во главе смысла слова manage, так как означало скорее термин «ручное управление». Толковый экономический словарь дает другой термин, который говорит, что менеджмент является совокупностью способов, которые нужны для управления экономическим субъектом и улучшением эффективности его работ. При этом, целью становится достижение максимальной прибыли.
Из этого следует, что менеджмент – это умение, которое помогает справляться со сложностями, а сформировался менеджмент во время становления крупных компаний. Если управлять компанией неграмотно, то невозможно будет и создать качественную структуру. Профессиональное управление может помочь бизнесу достичь максимального качества и прибыльности.

Стратегия лидера

Но важно рассмотреть вопрос с двух сторон, поэтому нужна трактовка слова «лидерство». Оно образовано от английского lead — вести, возглавлять, быть впереди, опережать, показать дорогу/путь/направление .
Но лидерство нельзя подвести только под одно значение, и в словарях указано много сфер, где может быть использовано данное слово. Поэтому, единое мнение и понятие, по мнению исследователей, вряд ли можно когда-либо выделить, так как, во-первых, оно используется в абсолютно разных сферах, и его унификация приведет к потере смысла. За последние 50 лет было предложено более 65 трактовок и систем классификации определения слова «лидерство».
Но, даже если было выявлено большое количество трактовок и определений, в основе лежит описание процесса влияния на группы людей или организации. Главная особенность лидерства, что оно направлено на то, чтобы скоординировать группу людей на реализацию групповой цели. Если связывать понятие с бизнесом, то основная функция – это перемены.

Конкуренция на рынке усиливается


Чтобы сделать вывод из всего, о чем мы рассуждали в данной статье, можно привести цитату Питера Друкера, который когда-то говорил: «Менеджмент – это искусство карабкаться по лестнице успеха, лидерство – умение определить к той ли стене приставлена лестница» . Конкуренция в бизнесе никогда не падает вниз, а наоборот, с каждым годом становится все более и более жесткой из-за того, что технологии развиваются очень быстро, усиливается международная конкуренция, нефтяные картели становятся все более нестабильными финансовые потоки испытывают ряд проблем, и все это означает усиление роли лидерства в бизнесе. Недавний финансовый кризис особо остро дал понять компаниям, что им нужны лидеры у руля. Им нужно было принимать решения в короткие сроки, нужно было действовать с высокой скоростью, менять бизнес-процессы, нужно было исследовать большой поток информации, который впоследствии еще и направлять в нужное русло. Лидеры должны были мотивировать работников и информировать так, чтобы они вдохновлялись и начинали работать более эффективно, чем работали до этого. В стрессовых условиях лидеры должны быстро урегулировать конфликты, перестраиваться на другой тип работы и быстро адаптироваться к переменам. В общем, лидеры – должны были стать примером для работников.

Основные задачи менеджера и руководителя

Из этого следует только один факт, разные функции требуют разного подхода к тому, как их выполнять. Менеджмент добивается успеха тем, что организует рабочий процесс, который связан с созданием рабочих мест для выполнения поставленных задач и подбора сотрудников, которые их смогут выполнить, при этом, вводят их в курс дела, а потом отдают им полномочия для выполнения определенной части плана, которая ляжет на плечи работников.

Для лидеров важно другое. Им важнее замотивировать весь персонал на грамотную и эффективную работу. Они направляют работников, сплачивают весь коллектив, становятся для них примером. Если лидер правильно мотивируют подчиненных, то они будут пытаться реализовать все его идеи и задачи, которые он перед ними поставил.

Таким образом, можно точно сказать, что хоть менеджмент и лидерство затрагивают разные понятия, но каждое из них затрагивает определенные функции, которые имеют характерные для них проявление. И чтобы добиться успеха, нужно использовать и менеджмент, и лидерство, так как бизнес-среда меняется и нужно постоянно под нее подстраиваться.

Все осознают тот факт, что больше, чем половина успеха коллектива зависит от того, какой во главе стоит руководитель. Именно поэтому я и возвращаюсь к вопросу, который задан в начале рассуждения. Какой руководитель более значимый, который будет эффективным лидером или эффективным менеджером? Можно дать очень простой ответ, который укажет на то, что каждое из направлений одинаково важно, и очень хорошо, если руководитель будет сочетать в себе оба понятия. Это бы помогло управлять компанией более эффективно.

spacer

Факторы конкурентного преимущества

Данная статья прослеживается взаимосвязь между маркетинг исследованиями ценностей потребителя и увеличения прибыли компании.

Маркетинговые исследования цепочки составляющих

Если сконцентрироваться на том, что покупатель считает наиболее ценным, то компания-поставщик с большей вероятностью завоюет и удержит бизнес.
Эта работа требует глубокого знания собственной цепочки ценности покупателя. Так, например, если клиентом является другая компания, как она создает ценность для своих покупателей? Каковы издержки ее клиентов и как их можно снизить с вашей помощью? Каковы характеристики их бизнес-процессов и какие существуют возможности для большей интеграции этих процессов с вашими собственными?
Этих же принципов придерживается и маркетинг, направленный на конечных потребителей. Компания-поставщик должна понимать стиль жизни потребителей, с какими проблемами они сталкиваются, насколько для них важно время, какое значение они придают удобству, простоте работы и так далее.

Таким образом, целевую аудиторию наиболее точно можно определить с помощью ценностных предложений, относящихся к выбранному сегменту. Этот метод также дает возможность выделить проблемы совокупных эксплуатационных издержек, например, концентрированная жидкость для мытья посуды, которая меньше расходуется; долговечные лампочки, которые нужно реже менять; краски, для которых не нужна предварительная подготовка поверхности, и автомобильное масло, не требующее частой замены.

Маркетинговый анализ ценностей покупателя

Ценностное предложение – это просто определение того, где и когда создается ценность для конкретных клиентов и сегментов рынков. Ценностное предложение должно формировать направляющие принципы, на которых основывается вся деятельность компании: от разработки товара до выполнения заказа. Ценностное предложение должно отразиться на стратегии маркетинговых коммуникаций и сформировать фундамент внутренних ценностей компании.

Чтобы ценностное предложение могло обеспечить устойчивый фундамент для конкурентного преимущества, оно должно быть определено, исходя из точки зрения клиента. Иначе говоря, смогут ли клиенты увидеть в вашем предложении отклик на их нужды?

С этой точки зрения должны быть проанализированы явные и скрытые ценностные предложения конкурентов. Как только ценностное предложение согласовано, основной задачей логистики становится создание и управление процессом, который будет доставлять эту ценность последовательно и в соответствии с установленными сроками. Однако управление этими функциями на основе интеграции и концентрации на ценности для клиента встречается крайне редко.

Конкурентные преимущества рынка

Хорошим примером успешного предложения ценности клиенту может служить Dell Computer, которая стала лидером рынка персональных компьютеров для корпоративного сектора. В сущности, то, что Dell предлагает — это компьютер, изготовленный по заказу клиента, на котором установлены необходимые конкретному клиенту программы, и доставленный в течение нескольких дней после получения заказа. Предложение Dell состоит не в новейшей технологии или особенно низких ценах, а в индивидуализированном и быстром обслуживании.
В случае Dell ключевыми факторами, несомненно, являются быстрый отклик и персонализированные решения. Американская компания Wal-Mart, самая крупная в мире сеть розничной торговли, долгое время считала ключом к успеху низкие цены. Для Zara, основанной в Испании розничной сети модной одежды, ключевым фактором, определяющим успех, стала способность быстро реагировать на изменчивые тенденции рынка современной моды.

Вывод: маркетинговые исследования выявляют цепочку составляющих ценностей покупателя, реагируя на нужды клиентов через маркетинговые технологии, тем самым компания повышает свои преимущества перед конкурентами и увеличивает свой рынок потребителя, получается, что всем хорошо: и потребителю – он получает более качественные предложения и компании – она повышает продажи и увеличивает прибыль.

spacer

Российские новости бизнеса или проекты бизнес планирования по-европейски

Использование рекомендаций CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) для бизнес планирования, прогнозирования поставок, включая процессы поставок сырья и материалов, производства продукции и заканчивая доставкой товаров конечному потребителю – это грамотный, взвешенный подход ведения бизнеса, нацеленный на не краткосрочную, а именно долгосрочную политику компаний (включая прогнозирование сезонных распродаж).

Поэтому использование рекомендаций CPFR, которые получили использование в Европе, будет полезно для любого бизнеса, включая  российский, с необходимой адаптацией.

Исследование, проведенное в 2001 году консалтинговой компанией Accenture для ECR Europe, обнаружило, что большая часть CPFR инициатив остается одиночными пилотными проектами, в которых принимают участие розничные продавцы и производители. Только одна из этих пяти пилотных программ хотя бы попыталась использовать данные, получаемые напрямую из системы учета реализации. Большая часть компаний использовала данные центров дистрибуции или системы учета реализации, обобщенные до этого уровня, из-за проблем, связанных с системной интеграцией и управлением большим объемом данных.

 

Планирование ключевых точек поставок для доставки товаров конечному потребителю

Цель пилотных проектов CPFR состоит в тестировании процессов и поиске подходящих информационных решений. Они продолжаются в среднем по десять месяцев, что в большинстве случаев превышает плановые сроки. Исследование показало, что разработчики проектов обычно выбирают от трех до пяти ключевых показателей эффективности, три из которых — точность прогноза, уменьшение товарно-материальных запасов и наличие товара на прилавке — общие для всех. Согласно итоговым отчетам, около 80% пилотных проектов CPFR позволяют улучшить точность прогноза на 10-20%, что приводит к снижению материальных запасов на 12-28%, а показатель наличия товара в магазине улучшается на 2-9%.
Большинство пилотных проектов ограничивалось только одной или двумя категориями товаров и включало от 20 до 160 ассортиментных позиций. Пятьдесят пять ассортиментных позиций считаются оптимальным объемом для пилотного проекта. При большем числе позиций процесс становился неуправляемым из-за необходимости слишком частой ручной корректировки. Было обнаружено, что основным препятствием на пути широкого внедрения CPFR была сложность задачи и незрелость доступных IT решений.
ECR Europe составила руководство для тех компаний, которые собираются начать свои собственные CPFR программы. Во-первых, CPFR нужно проводить в рамках существующих рабочих торговых взаимоотношений, когда обе стороны привыкли к взаимодействию в рабочей обстановке. Устоявшиеся, основанные на сотрудничестве взаимоотношения облегчают не только распределение ролей в процессе взаимодействия, но и прохождение каждого этапа процесса. Персонал компании должен быть знаком с целями и требованиями проектов. Нельзя упускать или недооценивать потребность в обучении персонала, особенно обучение конечных пользователей IT решений.
Некоммерческой организацией VICS (Voluntary Inter-Industry Commerce Standards) была разработана универсальная модель процесса CPFR, состоящая из девяти этапов и содержащая систему принципов взаимодействия. Эти принципы могут изменяться в зависимости от конкретных потребностей и обстоятельств организаций, принимающих участие в проекте.
Исходя из требований, предъявляемых CPFR к ресурсам, для пилотных проектов лучше выбирать наиболее выигрышные товары, что облегчает вовлечение партнеров в процесс. Лучше не применять программы CPFR для постепенных улучшений в области товаров повседневного спроса. Спрос на эти товары стабилен, если обе стороны обладают значительным опытом и знаниями о рынке, то CPFR вряд ли сможет существенно улучшить процесс прогнозирования. Чтобы показать реальный потенциал CPFR, пилотные программы должны быть направлены на управление товарами, на которые влияет сезонность или кампании по продвижению.
Сотрудничество может значительно улучшить прогнозирование рекламных распродаж, особенно если будут использованы данные о подобных мероприятиях в прошлом. Крайне сложно спрогнозировать вывод на рынок нового товара, потому что обычно отсутствует база для сравнения, следовательно, такое прогнозирование требует большего сотрудничества, обмена информацией и ресурсов.

spacer

Система управления персоналом в компании для координации преемственности

Сегодня мы являемся свидетелями возникновения нового поколения систем преемственности. Современные системы больше не концентрируются исключительно на замене талантливых работников. Они также сфокусированы на развитии. Эти новые системы используют более систематический подход в отношении талантливых работников и стратегии организации, делают больший акцент на потенциале кандидата, а не исключительно на результатах его работы.
Там, где старые системы характеризовались полной конфиденциальностью и секретностью, современные системы поощряют вовлеченность участников процесса и кандидатов. При старой системе управления персоналом очень немногие работники знали, где они на самом деле находятся в терминах их потенциала для будущих возможностей карьеры.
Успешные корпорации обладают несколькими чертами, которые характеризуют их эффективные подходы к управлению преемственностью:
• Системы преемственности просты в использовании. Эффективные системы являются небюрократическими и несложными — используется унифицированный подход для обеспечения согласованности и поддержания объективности в бизнес-единицах, уровнях организации и географических регионах.
• Лучшие системы ориентированы на развитие, а не просто на замену. Система становится активным инструментом руководителей, отражающая прогресс их талантливых работников и возможности, которые им требуются для подлинного развития.
• Высокоэффективные системы управления персоналом всегда активно вовлекают руководителей высшего звена организации. Руководители высшего звена рассматривают эффективную систему преемственности как важный стратегический инструмент для привлечения и удержания талантливых лидеров.
• Системы преемственности в успешных компаниях эффективны в выявлении недостатка в талантливых работниках и в определении «ключевых» должностей — списка должностей, которые являются критическими для успеха организации в целом.
• Планирование преемственности осуществляет мониторинг процесса преемственности, который позволяет компании обеспечить назначение правильных людей на правильные работы в правильное время и быстро заполнять вакантные должности.
• Наиболее успешные системы строятся вокруг постоянного обновления. Успешные компании постоянно совершенствуют и адаптируют свои системы управления персоналом по мере получения обратной связи, следят за развитием технологий и учатся у других успешных организаций.

spacer